jueves, 22 de abril de 2010
EL FODA APLICADO A EMPRENDEDOR-ANALISIS Y ESTRATEGIAS.
Más importante que hacer correctamente las cosas es hacer la cosa correcta. Esta frase, que no fue inventada por mi, es una causa permanente de descubrimiento de errores, deficiencias y fracasos de muchas actividades, desde pequeños emprendimientos individuales o familiares, hasta faraónicos proyectos de obras de infraestructura pública, que tienen el común denominador de no conseguir los resultados en el momento y en la forma que supuestamente recibirían los usuarios o clientes (beneficiarios en general) de la actividad o proyecto. Estos deficientes resultados se explican, aparte de la casi inexistente aplicación de las técnicas computarizadas de Gestión de Proyectos, es la mala concepción de los mismos provocada por un afán excesivo por empezar los "esfuerzos" constructivos, sin detenerse lo suficiente en realizar los necesarios análisis internos de Debilidades y Fortalezas ni los imprescindibles análisis externos de Oportunidades y Amenazas o Riesgos.Me motiva el contenido de un post anterior (Emprender no es sinónimo de éxito automático) en el que se advierte que solamente una pequeña proporción de emprendimientos resulta exitosa. Y también mi motivación por que todos los emprendimientos resulten exitosos es lo que me ha llevado a publicar una numerosa cantidad de artículos (ver lista al final de este post) acerca de la planificación estratégica en general y de algunas herramientas en particular, como el análisis FODA y los Factores Críticos de Exito (FCE). Una serie de artículos bastante sencillos acerca del FODA aplicado a la persona, encontrada en un blog de autor no identificado llamado Mi carrera laboral, la he refundido en un solo post (incorporando varias correcciones tipográficas y de estilo), cuyas tres partes, Análisis, Estrategia
FODA
Formar un negocio, un nuevo negocio, es una tarea emocionante. Para unos es un reto, para otros es algo divertido. Pero más allá de la pasión que es lo que mueve al emprendedor a lograr muchas cosas, se hace necesario entender que el conocimiento es a fin de cuentas lo que te mantendrá a flote y la visión y creatividad te mostrará o dejará ver las verdaderas oportunidades.
DEFINICION DE DIAGNOSTICO.
DEFINIR EL CONCEPTO, ETAPAS Y TIPOS DE DIAGNOSTICO. CONCEPTO DE DIAGNOSTICO Etimológicamente el concepto diagnóstico proviene del griego, tiene dos raíces, dia- que es a través de, por. Y gignoskein que es conocer, así etimológicamente diagnostico significa conocer a través de. El concepto de este significado (imagen que representamos en la mente) es la identificación de la naturaleza o esencia de una situación o problema y de la causa posible o probable del mismo, es el análisis de la naturaleza de algo. Pasos para hacer un diagnóstico. Observación. Descripción (es necesario un lenguaje). Clasificación. Agrupación. Identificación de relaciones significativas. Observación crítica de los atributos (características). Selección de unas prioridades. Desarrollo de un criterio. Desarrollo de una taxonomía (para identificar las clasificaciones). Diagnosticar. ¿Qué necesitamos para diagnosticar? Habilidades para ser metódico, sistemático y lógico, por lo que vamos a necesitar: Conocimientos teóricos, (provienen de marco conceptual) Capacidad intelectual (razonamiento lógico) Formado por: Método científico (método que la ciencia quiere para la resolución de problemas). Aptitud para reunir datos, muy influenciada por experiencia-intuición. Dentro del método científico, el diagnóstico corresponde a la etapa de formulación de hipótesis, conteniendo diferentes niveles de complejidad, necesitamos el método científico para poder diagnosticar. El método científico consiste en observar los hechos significativos, sentar hipótesis que expliquen satisfactoriamente estos hechos y deducir de estas hipótesis consecuencias que puedan ser puestas a prueba por la observación, para adoptar como provisionalmente verdadera la hipótesis establecida.
martes, 20 de abril de 2010
Formulación de la matriz de la gran estrategia
Realizadas las matrices DOFA, PEYEA, del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se convierte en un instrumento para formular estrategias alternativas, al ubicar la empresa en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz.
• Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente.
• Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.
• Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles.
• Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.
La agencia marítima Transmares se encuentra ubicada en el cuadrante I y II de la matriz de la gran estrategia; en el cuadrante I las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto).
De la anterior podemos afirmar que Transmares se encuentra en una posición estratégica excelente pero con un crecimiento lento en el mercado, esto por que el campo de las empresas logísticas es muy competido.
La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal ya esta hecha por lo que tiene abierta las puertas a otros mercados. Además de poseer oficinas en el interior para tener más consolidada la marca a nivel nacional.
Es desaconsejable que una empresa ubicada en este cuadrante se aleje de sus ventajas competitivas establecidas. Por encontrarse demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. La empresa se puede dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
Igualmente la empresa también se encuentra situada en el cuadrante III, lo que indica que compiten en industrias con crecimiento lento y tiene posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.
En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la última opción para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Elaboración de la matriz PEEA y cálculo del Vector Space
Vector Space
Podemos decir que la fuerza competitiva es el factor dominante y su fuerza ambiental también.
Análisis de la Matriz Space: Siendo que la matriz Vector Space se encuentra integrada por la BCG, EFI, etc., es la matriz que nos indica que estrategia se debe adoptar, al encontrarse el vector direccional situado en el cuadrante defensivo de la matriz SPACE (inferior izquierda) (-0,1;-0,4). La a estrategia a seguir debe ser defensiva.
Análisis de los resultados e implicaciones de las matrices formuladas
Las posibles estrategias a implementar serian:
• Atrincheramiento: Mediante esta estrategia, la empresa limita su compromiso a sus productos existentes, optando por retirarse de los mercados más débiles. De hecho, esta estrategia se opone al desarrollo de mercado.
• Desinversión: Esta estrategia se da cuando la organización diversifica la cartera de productos o servicios que es capaz de ofrecer. Ella consta de nuevos productos y nuevos mercados y se justifica cuando se presentan pocas oportunidades de crecimiento o cuando las ventas de la compañía tienen una alta volatilidad debido a que opera en condiciones poco estables.
• Liquidación: La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tangible.
• Diversificación concéntrica: es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.
Estas estrategias son esenciales para la toma de decisiones en una empresa, son útiles para que los ejecutivos de alto rango de una empresa le agreguen valor a esta, permitiendo a través de ellas identificar los mercados a los que se va a servir y las líneas de servicio que se va a ofrecer.
• Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente.
• Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.
• Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles.
• Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.
La agencia marítima Transmares se encuentra ubicada en el cuadrante I y II de la matriz de la gran estrategia; en el cuadrante I las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto).
De la anterior podemos afirmar que Transmares se encuentra en una posición estratégica excelente pero con un crecimiento lento en el mercado, esto por que el campo de las empresas logísticas es muy competido.
La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal ya esta hecha por lo que tiene abierta las puertas a otros mercados. Además de poseer oficinas en el interior para tener más consolidada la marca a nivel nacional.
Es desaconsejable que una empresa ubicada en este cuadrante se aleje de sus ventajas competitivas establecidas. Por encontrarse demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. La empresa se puede dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
Igualmente la empresa también se encuentra situada en el cuadrante III, lo que indica que compiten en industrias con crecimiento lento y tiene posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.
En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la última opción para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Elaboración de la matriz PEEA y cálculo del Vector Space
Vector Space
Podemos decir que la fuerza competitiva es el factor dominante y su fuerza ambiental también.
Análisis de la Matriz Space: Siendo que la matriz Vector Space se encuentra integrada por la BCG, EFI, etc., es la matriz que nos indica que estrategia se debe adoptar, al encontrarse el vector direccional situado en el cuadrante defensivo de la matriz SPACE (inferior izquierda) (-0,1;-0,4). La a estrategia a seguir debe ser defensiva.
Análisis de los resultados e implicaciones de las matrices formuladas
Las posibles estrategias a implementar serian:
• Atrincheramiento: Mediante esta estrategia, la empresa limita su compromiso a sus productos existentes, optando por retirarse de los mercados más débiles. De hecho, esta estrategia se opone al desarrollo de mercado.
• Desinversión: Esta estrategia se da cuando la organización diversifica la cartera de productos o servicios que es capaz de ofrecer. Ella consta de nuevos productos y nuevos mercados y se justifica cuando se presentan pocas oportunidades de crecimiento o cuando las ventas de la compañía tienen una alta volatilidad debido a que opera en condiciones poco estables.
• Liquidación: La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tangible.
• Diversificación concéntrica: es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.
Estas estrategias son esenciales para la toma de decisiones en una empresa, son útiles para que los ejecutivos de alto rango de una empresa le agreguen valor a esta, permitiendo a través de ellas identificar los mercados a los que se va a servir y las líneas de servicio que se va a ofrecer.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alterna
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